تئوری محدودیت چیست؟

تئوری محدودیت ها چیست؟

در دهه ۸۰ دکترگلدرت، روشی برپایه اهداف و رویه های کار کارخانجات ارائه داد که فلسفه حاکم بر آن با نام «تئوری محدودیتها» و راهکارهای اجرایی آن قبلا به نام فناوری تولید بهینه، شهرت یافته بود.

مقدمه

ایده اصلی تئوری فوق بر مدیریت گلوگاهها استوار است. این تئوری مدعی است که به بهبود مستمر از طریق شناسایی محدودیتها و گلوگاههای تولیدی در سازمان منجر خواهدشد، بدین ترتیب تمرکز اصلی این تئوری ابتدا شناخت محدودیتها و سپس مدیریت بر روی آنها در جهت افزایش کارایی سیستم است. تئوری محدودیتها مانند فلسفه مدیریت ژاپنی تولید به موقع مبتنی بر بهبود مستمر است و از این نظر هر دو در مقابل نگرش سنتی قرار می گیرند،‌ اما تفاوت عمده آن با نظام به موقع (JIT) دراین است که فلسفه “به موقع” بر کاهش موجودیها و حذف اتلافها متمرکز می شود درحالی که “تئوری محدودیتها’ بر محدودیتها و حذف آنها تاکید می کند.

تئوری محدودیتها قصد دارد که شانس ایجاد یک تغییر نتیجه بخش و موثر را افزایش دهد. تئوری محدودیتها معتقد است که هر سیستم لااقل دارای یک محدودیت است و وجود محدودیتها نشان دهنده پتانسیل برای رشد و انجام تغییرات نتیجه بخش است. برخلاف روشهای سنتی که بر شاخص هزینه عملیاتی تمرکز دارند و یا روش تولید به موقع که توجه خاص بر کاهش موجودیها می کند تمرکز اصلی تئوری محدودیتها بر افزایش بهره وری از طریق مدیریت محدودیتها و افزایش خروجیهای تولیدی یا دستیافت سازمان است.

 اجرای موفق تئوری محدودیتها مستلزم اجرای الگوریتمـی با ۵گام اساسی و توجه به قواعد خاصی است. پنج گام اساسی عبارتند از:

  1. شناسایی محدودیت سیستم
  2. حداکثراستفاده از محدودیت سیستم (بهره وری 100% محدودیت)
  3. حمایت همه جانبه سایر اجزای سیستم از محدودیت
  4. ارتقای محدودیت سیستم
  5. پایدارسازی سیستم و حرکت به سمت شناسایی محدودیت جدید

فرایند تفکر تئوری محدودیتها به عنوان ابزاری در حل مسئله به منظور شناسایی، برنامه ریزی، کنترل و یا از بین بردن محدودیتها، ذهنیتها و راههای سنتی موجود مورد استفاده مدیران موفق قرار می گیرد که شامل 3 مرحله می باشد:

  1. چه چیزی باید تغییر کند؟
  2. به چه چیزی باید تغییر کند؟
  3. چگونه باید تغییر کند؟
مفاهیم و اصول تئوری محدودیتها

تئوری محدودیتها معتقد است که هر سیستم لااقل دارای یک محدودیت است و وجود محدودیتها نشان دهنده پتانسیل برای رشد و انجام تغییرات نتیجه بخش است. این ابزار بیان می‌کند که در هر سیستمی حداقل یک عامل تاثیرگذار بر عملکرد وجود دارد که در واقع همین عامل، ضعیف‌ترین حلقه سازمانی به شمار می‌آید. علاوه‌بر این، ابزار TOC می‌گوید هر سیستمی می‌تواند تنها یک محدودیت در یک زمان مشخص داشته باشد و موارد دیگر -غیر از محدودیت- نقاط ضعفی هستند که هنوز به محدودیت سازمان تبدیل نشده‌اند.

محدودیتها در میزان عملکرد دارای نقش اساسی هستند. در واقع محدودیت عبارت است از هر عاملی که بازده سیستم را در ارتباط با هدف یا مقصود از پیش تعیین شده محدود می کند. در سازمانها وکارخانجات محدودیت را با نام آشنای گلوگاه می شناسند. منبع گلوگاهی منبعی است که ظرفیتش کمتر یا مساوی تقاضای موردانتظار برای آن است، اما گلوگاههای تولیدی تنها محدودیتهای سازمان نیستند.

تقسیم بندی محدودیت های سازمان

محدودیتها را می توانبه شکل زیر تقسیم بندی کرد:

  1. محدودیتهای منابع داخلی
  2. محدودیتهای فروش و بازاریابی
  3. محدودیتهای خط مشی و سیاست گذاری

از دو مورد اول تحت عنوان محدودیتهای فیزیکی و از مورد سوم تحت عنوان محــدودیتهای خط مشی و مدیریتی نام برده می شود. شناخت و برطرف کردن محدودیتهای فیزیکی آسانتر از محدودیتهای سیاست گذاری مدیریتی است. برای توضیح بیشتر محدودیتهای فوق اگر فرض کنیم که سازمانی دارای ۲ ماشین است که اولی با ظرفیت ۵ واحد و دومی با ظرفیت ۳ واحد تولید می کند و فروش نیز باید ۴ واحد در روز باشد، ماشین دومی دارای محدودیت است ولی اگر درهمین سیستم تولیدی فروش روزانه ۲ واحد باشد، محدودیت فروش و بازاریابی ما راگرفتار کرده است و اگر طبق نظر مدیریت تولید بین دو ماشین تنها ۲ واحد کالای درجریان ساخت مجاز باشد دارای محدودیت خط مشی خواهیم بود. از آنجایی که گلوگاهها ظرفیت حقیقی کارخانه را معین می کنند، شناخت آنها اولین گام برای پذیرش تغییرات ناشی از تئوری محدودیتها خواهد بود.

نوع دیگری از تقسیم بندی محدودیت ها

 محدودیت ها توانایی بهبود و توان عملیاتی رامحدود می کنند. در TOC یک محدودیت می تواند شکل های متفاوتی داشته باشد. محدودیت می تواند محدودیت ظرفیت (گلوگاه یا فیزیکی)، محدودیت بازار، محدودیت سیاست، محدودیت لجستیکی و یا محدودیت رفتاری باشد.

یک محدودیت ظرفیت به طور ساده موقعیتی است که تقاضای بازار برای یک تولید از مبلغ تولیدی که سیستم قادر به عرضه است، تجاوز کند. معکوس محدودیت ظرفیت محدودیت بازار است که به موجب آن یک سازمان توانا و تمایل بر فروش تولیدات، بیشتر از آنچه که بازار مایل به خرید آن را دارد می باشد. شرکتی که سیاست بدون اضافه کاری دارد یک محدودیت سیاست دارد. آسانترین محدودیت برای تشریح محدودیت فیزیکی است (گلوگاه) محدودیت های فیزیکی منابع هستند.  TOC استدلال می کند که محدودیت های فیزیکی سرعت هر سیستم را کنترل می کنند. بنابراین هر ساعت پیشرفت در محدودیت فیزیکی یک ساعت پیشرفت در کل سیستم است.

شاخص های تئوری محدیت ها

همان طور که قبلاً بیان شد تئوری محدودیتها دارای نگرش سیستمی است و به دنبال دستیابی به هدف یا اهداف سیستم است، سیستم مجموعه ای از اجزای به هم پیوسته است، بنابراین، محدودیت سیستم ضعیف ترین جزء آن است.

مفهوم دیگری که بایدآن را بیان کرد، مفهوم هدف یا اهداف سیستم است. واژه هدف و شروط لازم و کافی برای تحقق هدف در کنار یکدیگر معنا دارند، هدف عبارت است از نتیجه یا حاصل کلی که همه تلاشها درجهت آن است و شروط لازم و کافی، وضعیتی است که حصول نتیجه ای را تضمین می کند. به عبارت دیگر، اگر شما تمام شروط لازم و کافی وقوع هـــــدف را برآورده سازید به هدف دست می یابید.

هدف بنیادین هر سازمان انتفاعی، پول سازی در حال و آینده است. اتخاذ تصمیمات باید سودآوری درکوتاه مدت و بلند مدت را برای سازمان ایجاد کند.بنابراین، اگر شرکتی سودآوری را به عنوان هدف برگزیند در این صورت رضایت مشتری، قیمت، راهبری فناوری، مزیت رقابتی در محصول و افزایش سهم بازار همگی شروط لازم و کافی برای دستیابی به آن هدف خواهند بود.
از آنجايي كه رويكرد تئوري محدوديتها رويكرد مالي و پول سازي است، لذا نيازمند شاخصهايي براي ارزيابي خواهدبود. سه شاخص سنتي ارزيابي مالي سازمان عبارتند از: سود خالص، نرخ بازگشت سرمايه و جريان نقدي. ولي شاخصهاي جديد موردنظر تئوري محدوديتها عبارتند از:

1- دستيافت:تمامي پول جديدي كه به موجب فروش وارد سازمان مي گردد و سازمان از آن سهم مي برد؛

2- موجودي:پولي كه سازمان صرف منابع غيراز نيروي انساني ميسازد و نهايتاً آن را تبديل به دستيافت مي كند.

3- هزينه هاي عملياتي: هزينه هايي كه سازمان متحمل ميشود تا موجودي را به دستيافت تبديل كند.

درتعريف سنتي بهره وري “نسبت ارزش خروجيهاي ايجاد شده به پول صرف شده در طول پريود” تعريف مي شود و از جنبه دستيافت، مـــوجودي و هزينه هاي عملياتي مي توان گفت بهره وري برابر است با “نسبت دستيافت به هزينه هاي عملياتي”. حال اين سوال مطرح مي گردد كه در مسیر بهبود مستمر درازمدت، كدام يك از اين 3 شاخص استراتژيك بايد مورد توجه قرار گيرد.

نگرش سنتي و روشهاي مرسوم بهبود بهره وري تمركز بيشتري بر هزينه هاي عملياتي داشته و سيستم توليد به موقع تمركز بيشتري بر كاهش موجودي دارد، ولي تاچه حد مي توان موجودي و هزينه هاي عملياتي را كاهش داد؟ از جنبه نظري حد پايين اين دو شاخص صفر است و از آن كمتر نخواهد شد گرچه عملاً كاهش بيشتر اين شاخصها نيازمند صرف تلاش و زمان بيشتري است ولي در مسير بهبود مستمر دستيافت هيچ مانعي به چشم نمي خورد و بنابراين، در مسير بهبود مستمر كانون توجه بايد بر روي دستيافت باشد، ولي اين امربه معناي بي اهميت بودن موجودي و هزينه هاي عملياتي نيست.

تمركز دنياي سنتي روي كاهش هزينه هاي عملياتي، به عنوان پارادايم سنتي دنياي هزينه شناخته مي شود و تمركز روي بهبود مستمر دستيافت پارادايم جديدي را به وجود آورد كه گاهي آن را دنياي دستيافت مي گويند.

موانع حركت به سمت دنياي دستيافت

در نگرش سنتي هر بخش از سازمان با شاخصهاي خاص خود “شاخصهاي محلي” ارزيابي مي گردد. مثلاً فروش متوسط، حجم کل فروش، توليد براساس تحويل به موقع و كنترل كيفيت بر اساس نرخ معيوبي، بازگشتي ها و نرخ ضايعات ارزيابي مي شود و به همين علت فعاليت هر گروه در سازمان متاثر از روشي است كه توسط آن عملكردش موردارزيابي قرار مي گيرد و افراد و بخشهاي مختلف سازمان، خط مشي ها و اطلاعات را به نحوي تعبير مي كنند كه بيشترين منافع را براي آنها داشته باشد.

با بررسي شاخصهاي محلي مي توان گفت كه تعداد زيادي شاخصهاي متفاوت وجود دارند كه دائماً در تضاد با يكديگرند.

براي حل اين مشكل مي توان همه واحدها را براساس شاخص مشترك ارزيابي كرد. بنابراين، به جاي ارزيابي واحدها با شاخصهاي سنتي، سهم هر دپارتمان در بهبود شاخصهاي دستيافت، موجودي و هزينه هاي عملياتي اندازه گيري مي گردد.

اگر سازمان، به عنوان يك سيستم متشكل از اجزا، حلقه ها و دپارتمانهاي مختلف، براساس ديدگاه سنتي دنياي هزينه، موردبررسي قرار گيرد؛ به منظور بهبود عملكرد سيستم، حلقه هاي متعدد و نه صرفاً ضعيفترين حلقه براي بهبود انتخاب شده و درنتيجه عملكرد كلي سيستم به نسبت تلاش وانرژي صرف شده، بهبود نخواهد يافت، بنابراين، منابع، زمان و تلاش سازمان براي بهبود بر روي ضعيفترين حلقه يا محدوديت سازمان بايد صرف شود.

اجراي موفق تئوري محدوديتها مستلزم اجراي الگوريتمي با 5 گام اساسي است:

1- تشخيص محدوديتهاي سازمان؛

2- ارائه طرحي براي بهره برداري كامل از محدوديتهاي سازمان و بهبود عملكرد دستيافت، با استفاده از منابع موجود. دراين مرحله از روشهاي مختلفي چون از بين بردن ظرفيت مازاد در صورت داشتن محدوديت فروش، قراردادن ذخيره موقت پيش از محدوديت و انجام بازرسي و كنترل كيفيت قبل از محدوديت مي توان استفاده كرد.

3- بررسي و اطمينان از اينكه تمام وظايف غيرمحدوديتي اجراي بند 2 را به طور همزمان پشتيباني مي كنند. در اين مرحله، مي توان از روشهايي چون، بيكار نگه داشتن كاركنان در يك ايستگاه غيرگلوگاهي و يا آموزش تعميرات و نگهداري به آنها به منظور انجام تعميرات پيشگيرانه در مواقع بيكاري استفاده كرد.

4- بالابردن سطح محدوديت (سطح منابع و امكانات)؛ در اين مرحله بايد دقت كرد كه با تغيير محدوديت، فعاليت كارگاه نيز تغيير مي كند و همچنين بايد ميزان اثربخشي تغييرات را درنظر گرفت.

5- هنگامي كه محدوديت شكسته شد به مرحله 1 بازگرديد و مطمئن شويد كه همه افراد سازمان نسبت به اينكه اكنون زمان تحقيق به منظور يافتن محدوديت جديد است، آگاهي دارند (اينـــرسي سازمان)، و به عبارت بهتر مي توان گفت اينرسي بزرگترين دشمن بهبود مستمر است.

همانطور كه مشخص است فرايند منطقي بهبود مستمر هيچگونه دشواري و پيچيدگي ندارد و تئوري محدوديتها بسياري از ابزارهاي سنتي، چون طراحي آزمايشها و گروههاي كاري را به منظور بهبود مستمر دستيافت كل سازمان از ديدگاه دستيافت دركنار هم به خدمت ميگيرد.

قاعده هاي طلايي در تئوري محدوديتها

  • به جاي ظرفيت جريان را بالانس كنيد؛
  • ميزان استفاده از يك منبع غيرگلوگاهي توسط محدوديتها تعيين مي گردد؛
  • ميزان به كارگيري و فعاليت يك منبع مهم نيست بلكه ميزان كار مفيد آن اهميت دارد؛
  • يك ساعت از دست رفته در گلوگاه به معناي يك ساعت از دست رفته در كل سيستم است؛
  • يك ساعت صرفه جويي در ايستگاه غيرگلــــوگاهي كمكي به خروجي سيستم نمي كند؛
  • گلوگاهها خروجي و موجودي سيستم را تعيين مي كنند؛
  • اندازه بهرهاي توليدي و اندازه بهرهاي حمل شده لزوماً برابر نيست؛
  • اندازه بهرهاي توليدي مي تواند متغير باشد؛ با بررسي محدوديتها در سيستم مي توان اولويتها را مشخص ساخت؛
  • بــــه كاربستن و فعال كردن منبع به معني بهره برداري از آن نيست؛
  • فعال كردن ماشين يعني استفاده از آن در بخشي از فرايند است، اما بهره برداري از ماشين به اين معني است كه دربخشهايي از فرايند شركت كند كه به دستيافت تبديل شود.
  • اندازه دستــــه هاي توليدي درايستگاههاي مختلف نبايد يكسـان باشد.
  • اگر زمان تنظيم و راه اندازي زياد باشد، اندازه دسته هاي توليدي در ايستگاههاي گلوگاهي بايد بزرگتر از ايستگاههاي غيرگلوگاهي باشد چرا كه به زمان راه اندازي كمتري نياز خواهيم داشت، ولي اگر زمـــان انتظار در صف زياد بود بايد اندازه دسته هاي توليدي را كمتر گرفت؛
  • ظرفيت و تقدم و تأخر به طورهمزمان درنظر گرفته شود؛
  • مجموع بهينه محلي برابر با بهينه كل نيست؛
  • در مديريت تغييرات و حل مشكلات، تفكر سيستمي بر تفكر تحليلي ارجحيت دارد؛
  • سيستم مانند زنجيري است كه ضعيفترين حلقه آن، قابليتهاي سيستم را محدود مي كند؛
  • اكثر معلولهاي نامطلوب سيستم ازتعداد اندكي علت اصلي، تاثير مي گيرد و در درازمدت بايد به حذف علتهاي اصلي مشكل بپردازيم؛
  • ايده ها، راه حل نيستند. (به عمل كار برآيد نه به حرف)؛
  • اينرسي بزرگترين دشمن بهبود مستمراست. (تنبلي محدوديت اساسي است)؛
  • شناسايي و حذف محدوديتهاي فيزيكي نسبتاً ساده است ولي تعيين و حذف محدوديتهاي سياستگذاري و خط مشي معمولاً مشكل است؛
  • دانستن آنچه در سيستم نيازمند تغيير است، احتياج به اطلاع كامل از واقعيتهاي جاري و سيستم، هدف سيستم و اندازه وجهت تغيير بين دو حالت دارد؛
  • فرايند بهبود مستمر نيازمند، به روزآوري و حفظ اثربخشي راه حلهاست.

 

 

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *